Wirtschaftliche Betrachtungen

Das Projektbudget zu planen und während des Projekts sorgfältig unter Kontrolle zu halten, gehört zu den Basisaufgaben jedes Projektmanagers. Da ein Projektmanager in seinem Bereich in der Regel auch solide Branchenkenntnisse hat, ist er mit den Kosten und Preisen, die sein Projekt erwartet, weit gehend vertraut. Mit den neuen Technologien, die er für sein Projekt – bedingt durch die Arbeit in virtuellen Teams – einsetzten möchte, befindet er sich allerdings sowohl bei der Budgetplanung als auch bei der Einschätzung von Zeiten und Aufwand in einer Situation, für die er eventuell noch weniger Erfahrungswerte hat.

Dieses Kapitel schließt an die Inhalte der vorherigen Kapitel an und sensibilisiert den Leser für die wirtschaftlichen Konsequenzen technischer und organisatorischer Entscheidungen in folgenden Bereichen:

1.                            Bereitstellung und Betrieb der IT-Infrastruktur für das Projekt-Extranet

2.                            Bereitstellung und Betrieb eines internetbasierten Projekt-Portals

3.                            Einführung der neuen Lösung, Schulung des Projektteams

4.                            Kosten/Nutzen-Betrachtung für die Kommunikation im virtuellen Team

Bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung kann sich der Projektmanager der aus dem Unternehmensmanagement bekannten Konzepte bedienen: build-or-buy (bzw. mit den neuen ASP-Konzepten build-or-buy-or-rent ) und Outsourcing. Die entsprechenden Entscheidungen muss er situativ treffen. In Abhängigkeit von diesen Entscheidungen fallen auch unterschiedliche Anteile an Investitionskosten, Einmalkosten und monatlich laufender Kosten an. Es ist zu beachten, dass die Preise im Internet-Bereich, seien es Investitionsgüter, Leitungskosten, Zugänge und Internet-Dienstleistungen, starken Schwankungen ausgesetzt sind. Auch im Leistungssegment der Web-Dienste herrscht auf dem Markt ein harter Wettbewerb. Alle im Rahmen dieses Buchs gemachten Preisangaben stellen also nur eine Momentaufnahme für das Jahr 2000 dar, werden sich aber in den folgenden Jahren – wahrscheinlich nach unten – verschieben.

Das vorliegende Kapitel liefert einige Checklisten, die helfen, die jeweils aktuellen Preise[i] zu den relevanten Objekten und Diensten zu ermitteln und einen Kosten/Nutzen-Vergleich anzustellen. Diese Checklisten sind als Grundbaustein für die Erstellung eigener Checklisten mit projekt- und branchenorientierten Schwerpunkten zu sehen.

1.1      Bereitstellung und Betrieb der IT-Infrastruktur für das Projekt-Extranet

An dieser Stelle gehen wir davon aus, dass der Projektleiter für die traditionellen Projekte aus seinem Erfahrungsschatz schöpft und die Kostenkalkulation für die benötigte IT-Infrastruktur im Griff hat, für Komponenten wie:

·         LAN,

·         Server,

·         Desktops oder Notebooks und

·         Anwendungssoftware.

Für Projekte mit virtuellen Teams ist eine um die Internet-Technologien erweiterte IT-Infrastruktur notwendig (einen Überblick hierüber geben Kapitel 3 und Anhang A):

·        Internet-Zugangskomponenten (Router),

·        zusätzliche Server (Web-, File-, Mail-Server),

·        Kommunikationsleitungen, Anschlüsse und Geräte,

·        zusätzliche Investition für Sicherheitslösungen (wie in Abschnitt 3.5.4, Sicherheitslösungen für die Nutzung von Internet-Technologien in virtuellen Projektteams, erläutert),

·        spezielle Software für das Projektmanagement in virtuellen Teams (wie in Abschnitt 2.4 besprochen) und

·        Betrieb der IT-Infrastruktur.

Nachfolgend werden nur die Investitionskosten und die Betriebskosten, die nicht direkt von der Intensität der Nutzung bzw. der Teamarbeit beeinflusst werden (wie Datenverbindungskosten u. a.), betrachtet.

Eine Checkliste zur Analyse des Handlungsbedarfs bezüglich Ressourcen- und Kostenplanung für die IT-Infrastruktur des Projekt-Extranets befindet sich in Tabelle 3. (Begriffe können im Glossar in Anhang nachgeschlagen werden.)

Tabelle 3: Checkliste IT-Infrastruktur Projekt-Extranet

Fallbeispiele:

Für die Einrichtung eines Projekt-Extranet benötigt man grundsätzlich folgende Systeme: Web-Server mit großem Speichervolumen, hoher Ausfallsicherheit und schnellen Zugriffszeiten, Datensicherungskomponenten, Internet-Gateway, Operating-Arbeitsplatz. Hierbei ist mit Investitionskosten von etwa DM 50.000 pro Server zu rechnen.

Für den Web-Server sollte eine Standleitung zu einem lokalen ISP bestehen. Neben der Einrichtungsgebühr von DM 2.000 für eine 64- oder 128-Kbit/s-Leitung bzw. DM 3.000 für eine 2-Mbit/s-Leitung fallen zusätzlich pro Monat pauschale Standleitungskosten von DM 1.000 (64 Kbit/s), DM 1.500 (128 Kbit/s) oder DM 5.000 (2 Mbit/s) an.

Einmalige Einrichtungskosten von DM 2.000 bis DM 3.000 für Standleitung und Internet-Access.

Monatliche Bezugskosten von etwa DM 1.000 bis DM 5.000 pro Standleitung bei Kalkulation einer pauschalen Nutzungsgebühr. Es gibt allerdings auch die Möglichkeit, eine pauschale Basisgebühr mit einer volumenabhängigen Gebühr zu kombinieren. Dann erhöhen sich die Kosten bei intensiverer Nutzung.

Es soll jetzt abgewogen werden, mit welchen Kosten ein Projekt zu rechnen hat, wenn die Datenbereitstellung durch einen externen Internet-Service-Provider (ISP) erfolgt:

Eine Web-Seite belegt im Schnitt 30 KByte ohne und 100 KByte mit Grafik-Dateien. Das führt selbst bei einem 3.000-seitigen statischen Informationsangebot zu einem Speicherbedarf von nur 90 MByte bzw. 300 MByte. Bei jedem Seitenabruf wird eine durchschnittliche Datenmenge von etwa 60 KByte übertragen. Wenn nun von 20 Web-Seiten pro Nutzer/Tag ausgegangen wird, führt dies zu einem Datenübertragungsvolumen von 1,2 Mbyte pro Nutzer/Tag. Bei 30 Nutzern und 20 Arbeitstagen pro Monat, kommen so über 700 Mbyte pro Monat zusammen.

Hier bieten ISP für Unternehmen, welche zwar einen eigenen Webserver betreiben möchten, aber keine permanente Anbindung benötigen, einen Stellplatz in einem Rechenzentrum an. Diese Lösungen werden als Web-Housing, Server-Homing oder Co-Location bezeichnet und kosten in der Regel zwischen DM 700 und DM 1.000 pro Monat. Für diese geringen Datenmengen bieten sich allerdings auch Beherbergungs-Lösungen auf einem „großen“ Server an. Diese virtuellen Server-Lösungen werden als virtual Webspace bezeichnet. Hierbei entstehen Kosten in Höhe von einigen hundert Mark pro Monat je nach Ausstattung der Server und des Service der ISP. Erhöhte Sicherheitsanforderungen dürfen an die virtual Webspace-Lösungen allerdings nicht gestellt werden. Eine sichere Lösung erfordert in der Regel auch einen dedizierten Server.

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Angebote der ISP im Bereich der virtuellen Server sehr günstig sind. Aber selbst ein eigener Server kostet im Rechenzentrum des Providers deutlich weniger als DM 1.000. Bei der Übernahme dieser Dienste intern durch das Projekt fallen zunächst die aufgeführten Einmalkosten an und zusätzlich die monatlichen Personal- und Bezugskosten. Diese sind um ein Vielfaches höher als die Co-Location Angebote der ISP. Dieser Dienst bietet sich also für eine Verlagerung an einen externen Dienstleister geradezu an, zumal sich die Angebote in diesem Bereich durch einen hohen Preisverfall auszeichnen. Die Preise hängen auch von der Leitungsqualität und der Ausfallsicherheit des ISPs entscheidend ab. Viel gefragte ISP sollten mindestens eine 155-Mbit/s-Anbindung zum DE-CIX nachweisen.

1.2      Bereitstellung und Betrieb eines internetbasierten Projekt-Portals

Ein Projekt-Portal als Informations- und Kommunikationsbasis ist der Dreh- und Angelpunkt für ein verteilt arbeitendes Projektteam. Die Bedeutung der Kommunikation und deren Prozesse für eine erfolgreiche Teamarbeit in virtuellen Teams wurde bereits in Kapitel 2 erläutert.

Wenn ein Projektmanager sich erstmalig für den Einsatz von Projekt-Extranet, also für eine Web-Site[iii] entscheidet, hat die Entscheidung „build-or-buy-or-rent“ entscheidende Konsequenzen auf die anschließend nutzbare Funktionalität in Zusammenhang mit den einmaligen Kosten und der Dauer für die Einrichtung sowie den laufenden Kosten für die Nutzung des Projekt-Portals. Diese Entscheidung sollte rechtzeitig vor dem Projektanfang getroffen und realisiert werden. Unternehmen, die projektorientiert arbeiten, stellen solche Portale sozusagen „vorgefertigt“ ihren Projektteams zur Verfügung (siehe Abschnitt 2.4.5). Für Projekte, die in Unternehmensverbunden oder als Generalunternehmer-Projekte ablaufen (siehe Szenarien 1b und 3 in Abschnitt 2.3.3), scheint derzeit der Einsatz über ASP die wirtschaftlichste Lösung zu sein (siehe auch Anhang E).

Die Einführung der Anwender in die Nutzung der Funktionalität und deren fortlaufende Unterstützung sollte durch die Organisationseinheit Projektbüro übernommen werden.

1.2.1        Erstellung einer Web-Site

Die Prozesskette der Erstellung einer Web-Site und deren Bereitstellung für die Benutzergemeinde (Community) – das heißt, ihre fortlaufende Aktualisierung und Pflege – kann man grob nach inhaltsbezogenen Aufgaben (Content Providing) und den technischen Aufgaben (Service Providing und Access Providing) unterscheiden. Nachfolgend werden diese Bereiche gesondert betrachtet.

Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit folgenden Fragen:

·         Was kostet die Präsentation eines Projektes?

·         Wie gestaltet sich die Prozesskette der Informationsbereitstellung?

·         Mit welchen Kosten ist pro Prozesselement zu rechnen?

·         Welche Betreibermodelle leiten sich daraus ab?

·         Welches sind die Einsparungspotenziale?

1.2.2        Content und Service Providing

Der Aufgabenbereich Content Providing betrifft das Erzeugen und Aufbereiten der Inhalte (Informationen, Daten, Dokumente) für die Web-Präsentation. Dies umfasst die Auswahl des Materials, deren inhaltliche und redaktionelle Bearbeitung sowie rechtliche Prüfung und Freigabe zur Publikation.

Nachdem im Content Providing die Inhalte der zu veröffentlichenden Informationen behandelt wurden, geht es im Service Providing zunächst darum, den vorhandenen Bericht in internetgerechter Form aufzubereiten. Dabei werden in Abhängigkeit des Reifegrads des Unternehmens bezüglich dessen Projektkultur  in Zusammenhang mit der Nutzung der Internet-Technologien die in Tabelle 4 aufgeführten Phasen durchlaufen.

Tabelle 4: Prozessschritte bei Bereitstellung des Projekt-Portals

Für die Speicherung der erzeugten Daten gehen wir davon aus, dass für die Bereitstellung der Internet-Infrastruktur entsprechende Maßnahmen getroffen wurden, wie in Abschnitt 7.1 besprochen.

Bei der Konzeption der Portalfunktionalität muss beispielsweise auch über den Einsatz des E-Mail-Systems entschieden werden. In der Regel verfügen heute alle Projektmitarbeiter (sowohl die Angestellten, als auch die Freiberufler) über einen persönlichen E-Mail-Account. Die Bereitschaft des Teams, die Funktionalität von E-Mail über das Projekt-Portal zu nutzen, ist verständlicherweise nicht besonders hoch. Bei der Diskussion, die Nutzung des gewohnten E-Mail-Client zu behalten oder für die Projektkommunikation die Web-Mail-Funktion des Projekt-Portals zu nutzen, muss man Folgendes beachten:

·          Kompatibilität der E-Mail-Clients bezüglich Formate und Anlagen

Sind alle E-Mail-Systeme und Clients bezüglich der Darstellung der Formate und Anlagen kompatibel? Sind die Projektmitglieder mit der Problematik vertraut und fähig, Fehlersituationen zu vermeiden?

·          Datensicherheit der E-Mail-Inhalte

In vorhergehenden Abschnitten haben wir uns bereits mit Datensicherheit beschäftigt (siehe Abschnitt 3.5.4 und Kapitel 6). Eine E-Mail gleicht einer versendeten Postkarte: Jeder, der sie auf ihrem Weg über Unternehmensgrenzen hinweg über einen nicht genau bekannten Weg der Internet-Knotenrechner und Mailserver bis in den Posteingang des Empfängers „in die Hand“ bekommt, kann sie lesen. Der Einsatz des Projekt-Web-Mails mit entsprechenden Sicherheitsvorkehrungen minimiert diese Gefahrenquellen.

Welcher Aufwand und welche Kosten hier entstehen und ob das Kosten/Nutzen-Verhältnis in Hinblick auf die Projektlaufzeit in einer wirtschaftlichen Relation steht, hängt entscheidend von der Wahl der entsprechenden Werkzeuge ab (siehe Tabelle 5).

Legende:

Tabelle 5: Alternativen zur Erstellung und Nutzung eines Projekt-Portals

Der Einstieg ist bei niedrigen Ansprüchen an die Funktionalität bereits mit geringem finanziellen Aufwand möglich, allerdings entwickeln sich die laufenden Kosten bei einer statischen Lösung sehr rasch und sind oftmals als unkalkulierbares Risiko einzustufen. Tabelle 5 zeigt weiterhin, dass mit dynamischen Datenhaltungen die Kosten für den Betrieb sinken. Eine Portal-Lösung setzt auch auf die dynamische Datenhaltung bei erweiterten Funktionalitäten auf. Das beste Preis-Leistungs-Verhältnis wird durch den Einsatz einer so genannten Virtual Project Management Office (VPMO )-Lösung erzielt, die man entweder für einen längerfristigen Einsatz im Unternehmen für die eigenen Projekte entwickelt oder über einen ASP für die Projektdauer mietet[iv].

Fallbeispiele :

Da die meisten Internetinhalte und -präsentationen noch aus statischen Seiten bestehen, sollen hier nur die Kosten für die Erstellung von statischen HTML-Seiten betrachtet werden. Erwähnt werden sollte trotzdem, dass sich insbesondere durch Nutzung von Datenbanken erhebliche Kostenvorteile im Betrieb ergeben, wenngleich diese in der initialen Erstellung teuerer sind. Fertige Portal-Lösungen sind nach Möglichkeit anzustreben, da diese oftmals auch Mehrwertdienste wie z. B. Conferencing-Tools integrieren. Weiterhin ist auf die vollständige Informationsvorhaltung Wert zu legen. Selbst bei kleineren Projekten nehmen die Informationsbestände schnell einen Umfang von mehreren tausend Seiten ein.

Diese Mehraufwendungen lassen sich durch den Einsatz von Portal-Lösungen und Content-Management-Systemen gravierend verringern. Fertige Layouts nehmen die Text- und Bildinformationen im Rahmen des Corporate Designs auf. Informationen werden in Datenbanken eingestellt. Dann wäre es sogar möglich, die Inhalte ohne Mehraufwand durch die Projektmitarbeiter direkt verändern zu lassen. Die angesprochenen Mehraufwendungen beziehen sich hier hauptsächlich auf einmalige Erstellungsaufwendungen. Die Bereitstellung der Inhalte ist, wenn man diese Kosten von den laufenden Aufwendungen der Infrastruktur trennt, als nicht kostenträchtig einzustufen.

Der Arbeitsplatz zur Aufbereitung von Papier- bzw. EDV-Vorlagen kann im günstigsten Fall aus einem PC mit großem Bildschirm, Scanner, Datensicherungseinrichtung, Netzwerk-Anschluss, Modem und Internet-Anschluss bestehen. Unter weiterer Berücksichtigung von spezieller Software für die Web-Seiten-Gestaltung und das Web-Site-Management fallen hier Investitionskosten von etwa DM 10.000 pro Arbeitsplatz an.

Eine geschulte Person ist in der Lage, etwa zwölf mit Text, Grafiken und Tabellen durchsetzte Internet-Seiten am Tag zu erstellen. Die Seitenerstellung kann durch einen externen Dienstleister oder projektintern erfolgen:

Die oben genannten Preise sind als echte Gestaltungspreise bei gegebenem Inhalt zu verstehen. Durch die Nutzung der Internet-Funktionalitäten moderner Office-Applikationen (speichern als HTML) lassen sich diese jedoch beachtlich reduzieren. Dennoch fällt auch dann eine ständige Pflege der Navigationsstrukturen an.

Wie bereits erwähnt, haben Datenbanklösungen immer einen höheren einmaligen Erstellungsaufwand zugunsten eines deutlich niedrigeren Pflegeaufwandes, sind also bei pflegeintensiven Seiten mittelfristig günstiger. Hier sind die Anforderungen immer individuell. Einfache Datenbank-Lösungen können durch entsprechende Dienstleister innerhalb von wenigen Tagen erstellt werden. Besondere Such- und Filterfunktionen verlängern dies um mehrere Tage. Datenbankanwendungen höherer Komplexität müssen immer nach Lastenheft individuell kalkuliert werden, werden aber typischerweise innerhalb von einigen Wochen erstellt. Hierbei ist mit Tageshonoraren in Höhe von DM 3.000 zu kalkulieren.

Die laufenden Kosten zur Betreuung der Systeme sind gering. Operating-Aufgaben, wie z. B. die neue Einrichtung von Web-Bereichen, regelmäßige Datensicherungen usw., können für eine Vielzahl von Projekten innerhalb weniger Stunden pro Woche durchgeführt werden. Zur Betreuung eines eigenen Web-Servers wird von einer ¼-Kraft ausgegangen, unabhängig von der Anzahl der gespeicherten Web-Seiten. Dies führt zu monatlichen Kosten von etwa DM 2.000 pro Web-Server.

Wie bereits erwähnt, unterliegen alle Preise im Internet-Bereich starken Schwankungen und werden sich in den folgenden Jahren höchstwahrscheinlich nach unten verschieben.

1.2.3        Access Providing

Nachdem im Service Providing die Informationen internetgerecht zur Verfügung stehen, ist im Access Providing möglichst vielen Projektbeteiligten der Zugang zu diesen Informationen zu ermöglichen. Bei verfügbarem PC kann sich der Benutzer dazu über ein analoges Modem oder ein ISDN-Modem bzw. einen ISDN-Adapter beim Access-Provider einwählen. Die Nutzung von vorhandenen Standleitungen ist ebenfalls möglich, eine anteilige Zuordnung der Kosten ist aber fast unmöglich.

Auch zu diesen Kosten kann hier quantitativ keine Stellung bezogen werden, da diese nicht greifbar sind und in starkem Maße von der Einbindung externer Projektpartner und der eigenen IT-Infrastruktur abhängen.

1.2.4        Zusammenfassung der Betreibermodelle und Empfehlungen

Basierend auf den Grundlagen der vorangegangenen Kapitel und Abschnitte lassen sich von den einzelnen Prozessschritten bei der Realisierung eines Projekt-Extranet sowie dessen Betrieb unterschiedliche Betreiber- oder Ausführungsmodelle ableiten. Ziel ist es, den einzelnen Prozessschritt innerhalb des besten Preis-Leistungs-Verhältnisses ausführen oder betreiben zu lassen. Hierzu bieten sich folgende Betreiber an:

·         Mitarbeiter

Der Mitarbeiter verwaltet selbst inhaltlich die Seiten. Aus kostenrechnerischer Sicht ist es von Vorteil, dass die Kosten der Pflege direkt dort anfallen, wo sie verursachungsgerecht entstehen. Die Mitarbeiter müssen dafür entsprechend ausgebildet werden.

·         Projektbüro

Dies kann für die Bereitstellung und den Betrieb der Portal-Lösung je nach Organisationsform des Projektes z. B. das Projektleitungsbüro oder ein zentrales Project Management Office sein. Diese Organisationseinheiten verfügen in der Regel diesbezüglich über Ressourcen und Know-how.

·         Projektpartner

Ein Projektpartner hat die erforderlichen personellen und materiellen Ressourcen und ist gegebenenfalls flexibler als die eigene Organisation.

·         Externer Provider

Auf dem freien Markt kann man Agenturleistungen und Internet-Service-Leistungen von Spezialisten holen. Vorteil ist die Vergleichbarkeit des Angebotes über Anfragen und die Preisgestaltung über fest kalkulierbare Projekt- oder Pauschalpreise.

Legende:

J – empfohlenes Betreibermodell auf der Stufe

K – mögliches Betreibermodell auf der Stufe

L – keine Einsatzmöglichkeit empfohlen

Tabelle 6: Betreibermodelle für die einzelnen Prozessschritte bei Projekt-Portalen

Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass eine intensive Nutzung der Internet-Technologien Kosten verursacht. Damit dieser Bereich nicht zum „Groschengrab“ wird, sollte der Projektmanager gegebenenfalls einen externen Experten mit der Konzeption, der Realisierung und Überwachung der Projekt-Extranet-Lösung beauftragen. Die hierbei entstehenden Kosten stehen in keinem Verhältnis zu den möglichen Fehlinvestitionen in diesem Bereich.

1.3      Einführung der neuen Lösung, Schulung des Projektteams

Für die effektive und effiziente Nutzung der vorhandenen Internet-Anwendungen muss das Projektteam in die Lage versetzt werden, dies zu tun. Unterschiedliche Szenarien bezüglich der Bereitschaft, in die Ausbildung und Weiterentwicklung der Projektmitarbeiter zu investieren, wurden in Abschnitt 2.3 diskutiert. Ebenfalls dort wurde die Homogenität des Teams bezüglich Methoden- und Kommunikationskompetenz als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Teamarbeit aufgeführt. Im Rahmen des Teammanagements im Projekt sollte die Projektleitung tunlichst dafür sorgen, dass der Handlungs- und Ausbildungsbedarf in nachfolgend aufgelisteten Bereichen geklärt ist.

1.3.1        Mitarbeiterentwicklung für die Arbeit in virtuellen Teams

Für die Entwicklung der Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, wird von einer Vielzahl professioneller Anbieter eine noch größere Anzahl von Seminaren und Workshops angeboten. Die dort angebotenen Themen und Inhalte sind auch für die Projektarbeit äußerst wertvoll.

Die meisten Angebote sind für die Teilnahme einzelner Mitarbeiter konzipiert. Es werden bereits einige Seminare über Teamarbeit angeboten. Seminare und Workshops, die für Teams angeboten werden, sind derzeit nach Recherchen der Verfasser eher eine Ausnahme.

Ein Beispiel:

Der Titel „Innovative Teamarbeit“ im Prospekt einer Management-Akademie mit der nachfolgenden Einleitung ließ den Projektmanager zunächst „heureka!“ rufen:

„Innovative Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass die Mitglieder der Teams ihre Gruppendynamik offen und konstruktiv nutzen. Die Aufgaben der Zukunft können weder durch lineares Denken noch von Einzelkämpfern gemeistert werden. Überall dort, wo es um neue Lösungen und Innovationen geht, schlägt die Stunde der kreativen und innovativen Teams.“

Er war begeistert. Dann las er die Zielgruppenbeschreibung:

„Teamleiter, Fach- und Führungskräfte, Menschen, die für ihr Unternehmen innovative Verantwortung übernehmen.“

Tja, wo ist das Team geblieben? Wieder eine „Trocken-Schwimmübung“?

Ein anderes Beispiel:

Die Verfasserin wollte für ihr Projektteam im Sommer 2000 einen von einem professionellen Ausbildungsunternehmen angebotenen Workshop „Management auf Distanz“ bestellen. Inhalt, behandelte Themen, alles schien zu stimmen. Bei telefonischer Nachfrage nach den Konditionen bei der Teilnahme eines ganzen Teams kamen die Anbieter zunächst in Verlegenheit: Der Workshop sei nicht für ein „Team“ konzipiert, sondern nur für dessen Manager. Für die Teilnahme eines Teams müsse er auch inhaltlich angepasst werden. Der Verdacht lag nahe, dass die Workshopinhalte demnach weniger auf Team-Kooperation, als auf Team-Manipulation ausgelegt waren.

Für die Entwicklung der Persönlichkeit werden zahlreiche Seminare für Personalentwicklung angeboten[v] wie:

·         persönliches Veränderungsmanagement durch Self-Assessment,

·         Entscheiden und Handeln – Problemlösen in komplexen Situationen,

·         effektives Zeit- und Selbstmanagement,

·         effektive Präsentation,

·         professionelle Rhetorik,

·         überzeugend Argumentieren und viele andere.

Für die vorbereitende Entwicklung der einzelnen Personen bezüglich Teamarbeit werden Seminare und Workshops für Führung und Management angeboten, beispielsweise:

·         Gruppendynamik,

·         Konfliktbewältigung und Problemlösung,

·         aktives Zuhören,

·         Teambildung,

·         Teamprozesse verstehen und lenken u. Ä.

Für die Teamarbeit in virtuellen Teams sollten diese Workshops in jedem Fall auch mit dem aktuellen Projektteam durchgeführt werden (ob in Veranstaltungen mit persönlicher Präsenz – „face-to-face“ – oder in virtuellen Seminarräumen).

Für internationale Projektteams sollten darüber hinaus auch Themen abgedeckt werden, die die Teammitglieder auf die Problematik multinationaler Teamarbeit vorbereiten, z. B.:

·         Idioms der Fremdsprachen,

·         Sitten, Helden und Kulturen der am Projekt beteiligten Länder,

·         Sensibilisierungstraining für Konfliktpotenziale in fremden Kulturen u. a.

1.3.2        Projektmanagement-Qualifizierung

Professionelle Projektmanagementausbildung  enthält bereits viele Elemente der Mitarbeiterentwicklung. Zusätzlich werden Workshops und Seminare angeboten, die die Fachkompetenz eines Mitarbeiters bezüglich Projektmanagement entwickeln:

·         Grundlagenkompetenz: allgemeines Projektmanagement, Projektumfeld- und Stakeholderanalyse, Projektzyklen, Erfolgskriterien, Systemdenken u. a.;

·         Methodenkompetenz: integrierte Projektplanung und -steuerung, Ressourcen- und Kostenmanagement, Leistungsbewertung, Problemlösung u. a.;

·         Organisationskompetenz: Unternehmens- und Projektorganisation, Vertrags-, Konfigurations- und Änderungsmanagement, Qualitätsmanagement u. a.

Projektmanagement ist eine noch relativ junge Disziplin. Projektmanagement-Seminare werden von einer Vielzahl von Anbietern konzipiert, die unterschiedliche Denkmodelle und Methoden priorisieren, branchenorientierte Schwerpunkte setzen sowie eigene Begriffe verwenden und dadurch einfach eine andere „Projektmanagement-Sprache“ sprechen. Das Sprechen und Verstehen einer einheitlichen „Projektfachsprache“ ist eine wesentliche Voraussetzung für die reibungslose Teamarbeit im Projekt. Trotz aller Seminarteilnahmescheine und Zertifikate sollte in der Projektstartphase auf eine diesbezügliche Einstimmung des Teams geachtet werden.

1.3.3        Nutzung der Softwarefunktionalität im Team

Die Benutzung der Arbeitsplatz-Software gehört heute schon fast zur Allgemeinbildung und ist so intuitiv, dass die Projektmitarbeiter kaum noch diesbezügliche Seminare besuchen. (Wahr ist aber auch, dass sie damit höchstwahrscheinlich nur etwa 15 % der verfügbaren Funktionalität nutzen.) Auf die funktionelle Ausbildung für einzelne Softwaremodule gehen wir an dieser Stelle nicht weiter ein.

Obwohl die Benutzung der Projektmanagement-Programme nicht zur Allgemeinbildung gehört, ist deren Bedienung ebenso leicht zu erlernen, wie die der Arbeitsplatzsoftware. Inhaltlich werden sie allerdings oft – allen voran MS-Project – eher wie Texteditoren genutzt. Die Schulung in Projektmanagement-Software sollte deswegen grundsätzlich bei Anbietern genossen werden, die selbst Wissen und Erfahrung im Projektmanagement haben[vi].

Für die Einführung einer internetbasierten Lösung für die Nutzung der Software im Team genügt es nicht, einzelne Anwender auszubilden. Es müssen Konzepte, Regeln und Abläufe (Workflow) für die Zusammenarbeit im Team definiert, abgestimmt, geschult und geübt werden.

Ein Fallbeispiel für eine erfolgreiche Einführung von MS-Project Central, einer internetbasierten Projektmanagement-Software (siehe Anhang C) lieferte uns aus ihrem Erfahrungsschatzkästchen die Unternehmensberatung Campana & Schott Ressourcenmanagement[vii]:

Fallstudie „Einführung Project Central bei der Pironet AG“

Mit mehr als 250 Mitarbeitern gehört die Pironet AG zu einem der größten deutschen Softwarehäuser im Marktsegment Business Relationship Management. Aufgrund des rasanten Unternehmenswachstums hat sich die Unternehmsführung der Pironet AG Anfang 2000 dazu entschlossen, Projektmanagement unternehmensweit konsequent einzuführen. Im Unternehmen wurde zunächst ein „Project Office“, das Competence Center „Project Management“, etabliert. Als nächstes sollte im Unternehmensbereich „Softwareentwicklung“ mit 75 Mitarbeitern MS-Project mit MS-Project Central eingeführt werden.

Die Unternehmensführung fasste die Einführung als ein Projekt auf und beauftragte mit der Durchführung ein auf Projektmanagement spezialisiertes Beratungsunternehmen, Campana & Schott aus Frankfurt.

Im Rahmen der Erstellung eines Nutzungskonzepts wurden gemeinsam folgende Schwerpunkte abgestimmt und anschließend mit Project Central in die Praxis umgesetzt:

·          Zunächst wurden alle Projekte und Teilprojekte bestimmt, die für eine praxisgerechte Abbildung der Gesamtaktivität innerhalb des Geschäftsbereichs benötigt werden.

·          Aufgrund des Anspruchs, MS-Project Central auch als ausschließliche, intranetbasierte Zeiterfassung zu implementieren, war es erforderlich, neben den eigentlichen Software-Entwicklungsprojekten auch zu klären, wie Sockel- bzw. Grundlasten, andauernde Tätigkeiten, Fehlzeiten, Urlaub, Fortbildung usw. adäquat abzubilden sind.

·          Für alle im Projektmanagement-Prozess Beteiligten wurden systematisch die Zuständigkeiten, Rechte und Pflichten definiert. Als Ergebnis wurde ein Konzept für die intranetbasierte Projektplanung und -steuerung für folgende Rollen erstellt:

-          Projekt-Manager (administrative und fachliche Leitung der Projekte),

-          Ressourcen-Manager (Linienvorgesetzte der Ressourcen),

-          Ressourcen (Mitarbeiter, die an den Projekten beteiligt sind),

-          Manager (Vorstand, Bereichsleiter) und

-          Administratoren (IT-Abteilung, technische Administration).

Die Einführung des IT-gestützten Projektmanagements inklusive der produktiven Bereitstellung der technischen PM-Infrastruktur auf Basis Project Central erfolgte innerhalb von sechs Kalenderwochen.

Für die Abstimmung, Konzeption und Einrichtung der technischen PM-Infrastruktur, des flächendeckenden Roll-out, Konfiguration und Tests sowie die Durchführung der Qualifizierungsmaßnahmen ist –  alles in allem –  ein Berateraufwand von ca. einem Personenmonat angefallen.

Die Einführung eines auf MS-Project 2000 und MS-Project Central basierenden Projektmanagements mit integrierter Zeiterfassung impliziert einen erhöhten Betreuungsaufwand. Dieser schlägt sich insbesondere in der Administration der Software, der Projektpläne und der Freigabe der Ressourcen-Rückmeldungen nieder. Es war allerdings zu beobachten, dass sich der administrative Aufwand nach der anfänglichen Aufbauphase deutlich reduziert, da sich nach dem Abbau der üblichen „Einstiegshürden“ der Betreuungs-/ Unterstützungsbedarf der Anwender spürbar verringert.

Betrachtet man ausschließlich den Personalbedarf für das administrative Management eines einzelnen Projekts, so beläuft sich dieser bei einer Teamgröße von ca. 25 beteiligten Ressourcen in etwa auf eine 10 %-Stelle. Eine Untersuchung dieses sehr vertretbaren Projektmanagement-Overheads führt jedoch zu der Einsicht, dass zum einen eine teilweise Verlagerung des administrativen Aufwands vom Projektleiter in Richtung Team, zum anderen eine effiziente Zusammenfassung mehrerer Arbeitsschritte stattfindet: Berücksichtigt man nämlich, dass mit der angegebenen Größenordnung von ca. einem halben Personentag pro Woche sowohl die Ist-Aufwandsrückmeldung als auch Restaufwandsschätzung und somit schließlich die gesamte Aktualisierung der Projektplanung zu bewältigen ist, so wird deutlich, dass gegenüber der „klassischen“ Vorgehensweise (Projektleiter erhebt in Statusmeetings Ist- und Rest-Aufwände von 25 Team-Mitgliedern und aktualisiert anschließend den Projektplan) eine insgesamt geringere und zudem gerechter verteilte Arbeitslast erforderlich ist, um eine zeitnahe Planungsfortschreibung und damit ein professionelles Projektmanagement zu gewährleisten.

Der für die Einführung zuständige Mitarbeiter im Competence Center „Project Management“ fasst als Fazit zusammen: „Wenn sich das Verfahren bei den Projektteilnehmern erst einmal etabliert hat, die ersten Berührungsängste mit dem neuen Tool überwunden sind, dann werden auch Bereiche der Projektorganisation spürbar komfortabler. Außerdem ermöglicht MS-Project Central eine gute dezentrale Erfassung von Fortschritt und erspart somit etlichen sonst notwendigen Kommunikationsaufwand.“

1.3.4        Einführung der im aktuellen Projekt geltenden Regeln und Verfahren

Ein überaus wichtiges und oft unterschätztes Thema in Hinblick auf Arbeit im Team sind die Regeln und Verfahren für die Nutzung der Anwendungen im Team (also nicht „Was kann NetMeeting?“, sondern „Wie benutze ich NetMeeting in meinem Team?“) sowie für die allgemeinen Kommunikationsabläufe bei der Projektarbeit.

Schon in herkömmlichen Projektteams wird die Bedeutung einer gut konzipierten und eingeführten Ablauforganisation oft verkannt, was sich durch Reibungen und Konflikte während der ganzen Projektlaufzeit rächen kann. In einem virtuellen Projektteam wäre dies für die Teamarbeit und für den Projekterfolg eine „tödliche Sünde“. Für die Ablauforganisation im virtuellen Projektteam muss daher genügend Zeit und Budget vorgesehen werden. Deren Einführung sollte in der Projekt-Setup-Phase vorgenommen, jedoch während der ganzen Projektlaufzeit durch Mentoring und Coaching des Projektbüros unterstützt werden. Die im Projekt geltenden Regeln und die verwendeten Verfahren sollten darüber hinaus in Form eines webbasierten Projekthandbuchs dem Team im Projekt-Portal zur Verfügung stehen.

Der Aufwand hierfür ist schwer abzuschätzen, er hängt von verschiedenen Faktoren ab wie:

·         Funktionsumfang und Qualität der gewählten Lösung,

·         Beherrschung der einzelnen Funktionsmodule durch die Anwender,

·         Projektinhalt,

·         Qualität des Projekthandbuchs, in dem die Regeln und Verfahren beschrieben sind,

·         Maß der Unterstützung durch das Projektbüro und

·         Reifegrad im Projektmanagement bzw. Erfahrungen der Teilnehmer aus anderen Projekten.

Der Posten „Analyse, Konzeption und Einführung der Projekt-Ablauforganisation“ sollte jedoch in keinem Projektbudget und in keinem Projektplan fehlen.

1.3.5        Laufende Unterstützung in Methoden und Verfahren

Trotz aller guten Vorsätze und entsprechender Planung zeigt uns die Praxis, dass meist für eine längere Einführungsphase für Methoden und Verfahren im Projektteam zu Beginn des Projekts doch nicht genügend Zeit bleibt. Außerdem kommen bei größeren Projekten oft während der unterschiedlichen Projektphasen neue Projektmitarbeiter ins Team hinzu. Schon in herkömmlichen Projektteams hat sich die Rolle eines „allzeit verfügbaren“ Dienstleisters, des Projektbüros, für Know-how-Transfer, Beratung und Unterstützung in allen Projektmanagement-Themen bewährt (siehe Abschnitt 2.5). Für virtuelle Projektteams ist eine solche „Anlaufstelle“, sozusagen als Projektmanagement-Help-Desk, unabdingbar.

Das Coaching  und Mentoring kann allerdings ebenfalls in virtueller Zweisamkeit oder in virtuellen Beratungsräumen erfolgen: durch Nutzung der E-Meeting- bzw. E-Conferencing-Anwendungen.

Der Bedarf und der Aufwand für laufende Unterstützung sind genauso wenig kalkulierbar wie für die Einführung der Ablauforganisation, da sie von den gleichen Faktoren abhängen. Bei einer erfolgreich durchgeführten und durch (multimediale) Projekthandbücher gut dokumentierten Einführung im Projektteam ist anzunehmen, dass dieser Aufwand minimiert wird.

1.3.6        Zusammenfassung und Fazit

Der Aufwand in die Ausbildung der Teammitglieder ist stark abhängig vom Reifegrad des Projektmanagements der Unternehmen, aus denen die einzelnen Mitarbeiter stammen, von der persönlichen Qualifizierung der Mitarbeiter und von deren bereits vorhandenen Erfahrungen bezüglich internetbasierter Teamarbeit.

Durch sorgfältige Einführung der Anwendungen sowie Kommunikationsregeln und -abläufe im Projektteam wird die Homogenität im Team hergestellt, ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Teamarbeit.

Durch Einsatz der neuen „E-Anwendungen“ E-Learning, E-Meeting und E-Conferencing, vorzugsweise unter Zuhilfenahme der Organisationseinheit „Projektbüro“, kann auch eine laufende Unterstützung virtueller Teams wirtschaftlich vertretbar durchgeführt werden.

Nur ein gut ausgebildetes und motiviertes Team trägt letztendlich zum Projekterfolg bei; Investitionen in das Team sollten ähnlich wie Investitionen in Qualitätsmanagement betrachtet werden: als eine langfristige Anlage mit einem guten Return On Investment.

1.4      Kosten-/Nutzen-Betrachtung für die Kommunikation in virtuellen Teams

Die Kommunikation in virtuellen Teams ist durch die räumliche Verteilung der Teammitglieder über Unternehmens- und Landesgrenzen, möglicherweise über Zeitzonen hinweg, wesentlich aufwendiger als in klassischen Teams. Die für den Erfolg der Projektarbeit notwendige Interaktion zwischen der Projektleitung und allen Projektbeteiligten sowie im Projektteam ist nur durch effektive Nutzung von Internet-Technologien möglich.

Durch die Verlagerung von Informationsbeschaffung und Auskunft auf den einzelnen Projektmitarbeiter wird so die Zeit gespart, mit der die Projektleitung heute durch Telefonate, Fax- und Briefbeantwortungen blockiert ist. Gab es bisher eine zentrale Informationsstelle, war dies im Regelfall die Projektleitung. Durch konsequente Nutzung von Internet-Technologien kann die Projektleitung entlastet werden, da die meisten Informationen elektronisch und für jeden erreichbar zur Verfügung stehen. Insbesondere die Telefonie-Kosten können einen schwer zu kalkulierenden Aufwand darstellen[viii]. Durch die Nutzung von entsprechenden IT-Lösungen können dennoch die durch die räumliche Verteilung der Teammitglieder entstehenden Kosten in kalkulierbaren Bereichen gehalten werden.

In Tabelle 7 werden die Situationen und Quellen für die Entstehung der für die Projektarbeit notwendigen Kommunikationskosten bei einem verteilt arbeitenden Team mit und ohne die Nutzung einer Internet-Lösung gegenübergestellt. Ein auf die im Projektmanagement benötigte Funktionalität ausgerichtetes Portal (bisher auch als Unternehmensportal und Wissensportal besprochen) wird im Folgenden VPMO genannt (Virtual Project Management Office).

Tabelle 7: Kommunikationsbedarf und Kostenquellen

Bei genauerer Betrachtung stellt man fest, dass zunächst investiver und laufender Mehraufwand auf das Projekt zukommt. Sobald es zu den oben genannten Einsparungspotenzialen durch eine bessere Interaktion zwischen Projektleitung und allen Beteiligten kommt, rechnet sich die Nutzung der Internet-Technologien durch höhere Qualität der Kommunikationsprozesse.

Zu den Nutzungskosten für die Kommunikation in virtuellen Teams kann an dieser Stelle quantitativ keine Aussage gemacht werden, da diese nur schwer greifbar sind. Sie hängen in starkem Maße von folgenden Faktoren ab:

·        IT-Infrastruktur,

·        Einbindung externer Projektpartner,

·        Bereitschaft sowie Fähigkeit des Teams, die angebotene Funktionalität zu nutzen und

·        Unterstützung und methodische Anleitung durch die Mitarbeiter des Projektbüros.